Tabla de Contenido
Qué es el Valor Ganado
En este Post se muestran los aspectos claves de la Gestión del Valor Ganado (EVM) en los proyectos. En primer lugar, se debe conocer que es un método que combina medidas del alcance del proyecto, el cronograma y los recursos para evaluar su desempeño y avance.
La Gestión del Valor Ganado (EVM) integra la línea base del alcance con las líneas base de costos y del cronograma para generar lo que se conoce como la línea base para la medición del desempeño (PMB).
Esta línea base integrada facilita la evaluación y la medición del desempeño y del avance a lo largo del proyecto por parte del equipo del proyecto.
Los principios de la Gestión del Valor Ganado (EVM) aplican a todos los proyectos, indistintamente del tipo de proyecto y del sector al que pertenecen.
El análisis de valor ganado muestra una perspectiva integral del proyecto, al considerar el alcance, el cronograma y el desempeño del costo.
Medidas de desempeño utilizadas en la Gestión del Valor Ganado (EVM)
Las medidas de desempeño utilizadas en la Gestión del Valor Ganado (EVM – Earned Value Management) se dividen en cuatro grupos:
- En el primer grupo se encuentran las medidas de desempeño básicas:
- Valor Planificado (PV – Planned Value).
- Valor Ganado (EV – Earned Value).
- Costo Real (AC – Actual Cost).
- En este grupo se puede mencionar el presupuesto del proyecto o Presupuesto Hasta la Conclusión (BAC – Budget at Completion).
- En el segundo grupo se encuentran las medidas de variación:
- Variación del Cronograma (SV – Schedule Variance).
- Variación del Costo (CV – Cost Variance).
- En el tercer grupo se encuentran los índices de desempeño:
- Índice de Desempeño del Cronograma (SPI – Schedule Performance Index).
- Índice de Desempeño de Costos (CPI – Cost Performance Index).
- Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI – To Complete Performance Index).
- En el cuarto grupo se encuentran las medidas de desempeño de pronósticos:
- Estimación Hasta la Conclusión (ETC – Estimate to Complete).
- Estimación a la Conclusión (EAC – Estimate at Completion).
- Variación a la Conclusión (VAC – Variance at Completion). Aún cuando es una variación pronostica el déficit o superávit presupuestario en los proyectos.
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Medidas de desempeño básicas
Valor Planificado (PV – Planned Value)
Es el presupuesto autorizado que se asignó al trabajo programado. Es decir, la cantidad de dinero autorizada para un trabajo del proyecto que debe ejecutarse en un momento determinado para completar una actividad o un componente de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT).
El PV señala el trabajo físico que debió llevarse a cabo en un momento específico del proyecto. Representa el avance esperado del trabajo físico en un momento dado expresado de forma monetaria.
Este presupuesto se asigna al proyecto por cada fase a lo largo del proyecto, para ser ejecutado en un momento determinado dentro de la fase.
Valor Ganado (EV – Earned Value)
Es una medida que muestra el trabajo real realizado en un momento determinado expresado en términos del presupuesto que se autorizó para ese trabajo. En otras palabras, es el valor planificado de todo el trabajo completado (ganado) o valor del trabajo ejecutado hasta un determinado momento.
Debe corresponder con el PV y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado. Esta medida ayuda a determinar el porcentaje completado de un proyecto.
El Director del Proyecto debe monitorear el EV, verificar si hubo incrementos a fin de determinar su estado actual, el total acumulado y establecer tendencias de desempeño a largo plazo.
Costo Real (AC – Actual Cost)
Es el costo incurrido en el trabajo que se realizó en una actividad en un período de tiempo específico. Es decir, el costo total o real incurrido para ejecutar el trabajo que se mide con el EV.
Debe corresponder con lo presupuestado en el PV y medido por EV. Es importante señalar que no tiene límite superior y se deben medir todos los costos incurridos para poder determinar el EV.
Presupuesto Hasta la Conclusión (BAC – Budget at Completion)
El BAC es el PV total para el proyecto, es decir, el presupuesto del proyecto sin las reservas de gestión.
Las reservas de gestión son una categoría del presupuesto utilizada para eventos desconocidos o trabajo no planificado dentro del alcance.
El BAC es el valor de la totalidad del trabajo planificado, es decir, la línea base de costos del proyecto.
Si no conoces cómo determinar el presupuesto del proyecto y qué contiene las línea base de costos te invito a ver el video de abajo donde explico en detalle qué conforma el presupuesto del proyecto.
Medidas de variación
Variación del Cronograma (SV – Schedule Variance)
Es una medida de desempeño del cronograma que se expresa con la siguiente fórmula:
SV = EV- PV
Determina si el proyecto está adelantado o retrasado con referencia a la fecha de entrega en un momento determinado de la línea de tiempo del proyecto. Es decir, mide si el proyecto está retrasado con respecto a la línea base del cronograma.
La variación del cronograma (SV) será igual a cero cuando se complete el proyecto, ya que se habrán devengado todos los valores planificados.
SV positiva: el proyecto tiene adelanto con respecto al cronograma.
SV negativa: el proyecto tiene retraso con respecto al cronograma.
Variación del Costo (CV – Cost Variance)
Representa la proyección del monto del déficit o superávit presupuestario en un momento determinado en la línea del tiempo del proyecto.
Es una medida de desempeño del costo del proyecto que se expresa con la siguiente fórmula:
CV = EV- AC
La variación del costo al final del proyecto será la diferencia entre el BAC y la cantidad realmente gastada. Es decir, muestra la relación entre el desempeño real y los costos incurridos.
CV positiva: el proyecto está por debajo del costo planificado.
CV negativa: el proyecto está por encima del costo planificado (sobre costo).
Si se tiene una CV negativa es a menudo difícil de recuperar y señala que los costos actuales son mayores al presupuesto que se autorizó para ese trabajo.
Los valores SV y CV son indicadores de eficiencia que reflejan el desempeño del costo y del cronograma en cualquier proyecto y se pueden comparar con otros proyectos o con un portafolio de proyectos de la organización.
Las variaciones SV y CV son útiles para determinar el estado del proyecto.
El PV, EV, AC se pueden monitorear por períodos semanales o mensuales, así como de forma acumulativa.
En el grafico de la imagen se muestra una curva S que representa los datos del valor ganado de un proyecto cuyo plan está retrasado y los costos exceden el presupuesto.
Índices de desempeño
Índice de Desempeño del Cronograma (SPI – Schedule Performance Index)
Es una medida de eficiencia del cronograma que se expresa con la siguiente fórmula:
SPI = EV/PV
Indica con qué eficiencia el equipo del proyecto utiliza su tiempo. Puede utilizarse en combinación con el CPI para proyectar estimaciones finales a la conclusión del proyecto.
SPI menor a 1: el proyecto presenta retraso con respecto al cronograma.
SPI mayor a 1: el proyecto presenta adelanto con respecto al cronograma.
Las medidas de desempeño del cronograma, como la Variación del Cronograma (SV) y el Índice de Desempeño del Cronograma (SPI), permiten evaluar la magnitud de la desviación del proyecto con respecto a la línea base original del cronograma.
Índice de Desempeño de Costos (CPI – Cost Performance Index)
Es una medida de eficiencia del costo de los recursos presupuestados que se expresa con la siguiente fórmula:
CPI = EV/AC
Se considera como la métrica más crítica de la Gestión del Valor Ganado (EVM), ya que mide la eficiencia del costo para el trabajo completado.
CPI menor a 1: el proyecto está por encima del costo planificado.
CPI mayor a 1: el proyecto está por debajo del costo planificado.
Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI – To Complete Performance Index)
Es una medida de desempeño del costo del proyecto que se debe alcanzar con los recursos restantes, con el fin de cumplir un determinado objetivo de gestión. Es la tasa entre el costo para culminar el trabajo pendiente y el presupuesto restante:
Costo para culminar el trabajo pendiente o restante = BAC – EV | Presupuesto restante = BAC – AC
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)
El TCPI representa la eficiencia que es necesaria mantener para cumplir el plan. Este índice responde a la pregunta ¿Cuán eficientes debemos ser en el resto del proyecto para alcanzar el éxito?
Mayor que 1: más difícil de completar.
Menor que 1: más fácil de completar.
Si el BAC deja de ser viable el Director del Proyecto debería considerar en la fórmula a la EAC, entonces el TCPI quedaría de la siguiente forma:
TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC)
En este caso el TCPI representa la eficiencia que es preciso mantener para completar la EAC actual.
Mayor que 1: más difícil de completar.
Menor que 1: más fácil de completar.
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Medidas de desempeño de pronósticos básicas
Estimación Hasta la Conclusión (ETC – Estimate to Complete)
Pronostica el costo previsto para terminar todo el trabajo restante del proyecto. Si el trabajo avanza según el plan la fórmula es:
ETC = EAC – AC
Estimación a la Conclusión (EAC – Estimate at Completion)
Pronostica el costo total previsto para completar todo el trabajo del proyecto.
Fórmula para determinar la EAC
La fórmula a utilizar depende de ciertas consideraciones:
| Consideraciones | Nombre | Fórmula | Características |
| Si el CPI será constante para el resto del proyecto | Pronóstico de la EAC para el trabajo de la ETC con el CPI actual | EAC = BAC/CPI | Asume que el proyecto se comportará en el futuro de forma similar a lo experimentado a la fecha. El trabajo de la ETC se realizará según el mismo CPI acumulativo a la fecha. |
| Si el trabajo futuro se realizará según la tasa planificada | Pronóstico de la EAC para el trabajo de la ETC a la tasa presupuestada | EAC = AC + BAC – EV | La EAC tiene en cuenta el desempeño real del proyecto (favorable o desfavorable), los costos reales y prevé que el trabajo futuro de la ETC se ejecutará de acuerdo a la tasa presupuestada. Si el desempeño real es desfavorable, el supuesto de que el desempeño futuro mejorará se acepta si está avalado por un análisis de riesgos. |
| Si el CPI y le SPI tienen influencia sobre el trabajo restante | Pronóstico de la EAC para el trabajo de la ETC considerando el SPI y CPI | EAC = AC + ((BAC – EV) / (CPI x SPI)) | El trabajo de la ETC se realizará según una tasa de eficiencia que toma en cuenta al CPI y SPI. Es más útil cuando el cronograma es un factor que afecta el esfuerzo de la ETC. El Director del Proyecto asigna pesos al CPI y SPI. Ej. 50/50, 80/20. |
| Si el plan inicial ya no es viable y se requiere hacer una nueva estimación | Método ascendente de la EAC | EAC = AC + ETC ascendente | Se basa en los costos reales y la experiencia del equipo adquirida a la fecha. Esto permite que se realice una nueva estimación para el trabajo restante. |
Pronósticos de alerta temprana de la EAC
Estos pronósticos pueden ser aplicados a cualquier proyecto y proporciona al equipo de dirección del proyecto una señal de alerta temprana, en el caso que los pronósticos de la EAC no estén dentro de las tolerancias aceptables.
Variación a la Conclusión (VAC – Variance at Completion)
Pronostica el monto del déficit o superávit presupuestario del proyecto. Su fórmula es:
VAC = BAC – EAC
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Dónde se utilizan los indicadores de la Gestión del Valor Ganado (EVM)
Pronósticos
Los pronósticos son un método que se utilizan en la gestión de proyectos y permiten realizar estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros en los proyectos.
Se basan en información disponible. La información se basa en el desempeño pasado del proyecto y en el desempeño previsto para el futuro.
En los pronósticos cuantitativos se pueden emplear los indicadores de desempeño de la Gestión del Valor Ganado (EVM) que podrían tener impacto sobre el proyecto en el futuro.
En los proyectos se pueden realizar Pronósticos del Cronograma, Pronósticos de Costos y Pronósticos de la EAC.
Pronóstico del cronograma
Se derivan del progreso del proyecto vs. la línea base del cronograma y del tiempo calculado hasta la conclusión (ETC).
Generalmente, se expresan en términos de la SV y del SPI.
El pronóstico se realiza para determinar si el proyecto se encuentra dentro de los rangos de tolerancia definidos, con el fin de identificar si es necesaria alguna solicitud de cambio.
Pronóstico de costo
Se derivan del progreso del proyecto vs. la línea base de costos y a las estimaciones hasta la conclusión (ETC).
Generalmente, se expresan en términos de la CV y del CPI.
Se puede comparar una EAC con el BAC para determinar si el proyecto se encuentra dentro de los rangos de tolerancia definidos o si es necesaria alguna solicitud de cambio.
Pronósticos EAC
A medida que avanza el proyecto, el equipo puede desarrollar un pronóstico de la EAC que puede diferir del BAC. Esto basado en el desempeño del proyecto.
Como se indicó anteriormente si el BAC deja de ser viable, el Director del Proyecto debería tomar en consideración la EAC pronosticada.
Pronosticar una EAC conlleva a realizar proyecciones de condiciones y eventos futuros para el proyecto, basándose en la información del desempeño, así como en el conocimiento que se tiene disponible al momento de llevar a cabo el pronóstico.
La EAC se basa en costos reales incurridos para completar el trabajo más una ETC para el trabajo restante.
El equipo del proyecto debe predecir las situaciones que pueden presentarse al realizar la ETC, de acuerdo a su experiencia con el proyecto a la fecha.
El método más común para realizar el pronóstico de la EAC es la suma ascendente manual, la cual es realizada por el equipo del proyecto y el Director del Proyecto. La EAC en este caso viene determinada por la fórmula EAC = AC + ETC ascendente, como se indicó anteriormente.
La EAC calculada manualmente se puede comparar con un rango de EACs calculadas, las cuales representan diferentes escenarios de riesgos.
Los valores acumulados de CPI y SPI se utilizan para calcular los valores de la EAC. Los datos de la Gestión del Valor Ganado (EVM) pueden proporcionar rápidamente numerosas EACs estadísticas como las mencionadas anteriormente: Pronóstico de la EAC para el trabajo de la ETC a la tasa presupuestada, Pronóstico de la EAC para el trabajo de la ETC con el CPI actual, Pronóstico de la EAC para el trabajo de la ETC considerando el SPI y CPI.
Informes de desempeño del trabajo
Estos informes constituyen la representación física o electrónica sobre el desempeño de trabajo en comparación con la línea base del cronograma y la línea base de costos, la cual es útil para la toma de decisiones.
Incluyen datos de disponibilidad de recursos, cronograma y costos, así como informes de la Gestión de Valor Ganado (EVM), líneas de tendencia, pronósticos, gráficos del trabajo realizado y pendiente por realizar, entre otros aspectos.
Los informes de desempeño del trabajo son distribuidos entre los interesados del proyecto, de acuerdo a lo que se defina en el plan de gestión de las comunicaciones.
Reglas para la medición del desempeño
Se establecen reglas para la medición del desempeño del proyecto como la Gestión de Valor Ganado (EVM) y otras reglas de mediciones físicas.
En el caso del plan de gestión del cronograma se pueden incluir reglas sobre qué técnicas se utilizarán para medir el valor ganado y las medidas de desempeño del cronograma que se utilizarán para evaluar la magnitud de la variación con respecto a la línea base original del cronograma.
Para el plan de gestión de costos también se deben establecer las reglas para la medición del desempeño mediante la Gestión de Valor Ganado (EVM) y definir las fórmulas que se utilizarán para determinar la EAC proyectada.
Análisis de datos
En la gestión de proyectos se emplea en análisis de datos, el cual utiliza muchas técnicas. A continuación, se señalan las técnicas de análisis de datos que utilizan información de la Gestión de Valor Ganado (EVM).
Análisis del valor ganado
Una vez que se encuentra en ejecución el proyecto se deben analizar los resultados de los indicadores del valor ganado para determinan el grado de desviación con respecto al objetivo.
En el análisis se compara la línea base para la medición del desempeño con respecto al desempeño real del cronograma y del costo del proyecto.
La Gestión de Valor Ganado (EVM) integra la línea base del alcance con la línea base de costos y la línea base del cronograma en lo que se conoce como la línea base para la medición del desempeño (PMB) como se mencionó anteriormente. En el análisis del valor ganado se determina la desviación con respecto a esta línea base.
En el análisis se monitorean los indicadores PV, EV y AC a nivel de cada paquete de trabajo y cada cuenta de control.
Revisiones de desempeño
Durante la ejecución del proyecto se llevan a cabo las revisiones del desempeño que comparan el desempeño del costo del proyecto a lo largo del tiempo, las actividades del cronograma de los paquetes de trabajo que exceden el presupuesto o que se encuentran por debajo del mismo.
En ese sentido, los indicadores de la Gestión de Valor Ganado (EVM) son muy útiles para realizar las revisiones del desempeño del proyecto.
Análisis de variación
Los análisis de variación se utilizan para comparar resultados planificados con resultados reales.
Este análisis que se utiliza en la Gestión de Valor Ganado (EVM) proporciona la explicación de las causas, impactos y acciones correctivas de las medidas de variación (CV, SV y VAC).
Las variaciones que se analizan con más frecuencia son las relacionadas con los costos y el cronograma.
Se pueden realizar análisis más detallados para determinar la causa y el grado de desviación con respecto a las líneas base y determinar la necesidad de acciones preventivas o correctivas.
El grado de los porcentajes de las desviaciones aceptables en los proyectos tiende a disminuir a medida que el trabajo realizado aumente.
Análisis de tendencias
Examina el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo con la finalidad de determinar si está mejorando o si se está deteriorando. Se deben revisar las tendencias con el propósito de controlar los riesgos en el proyecto.
Se pueden utilizar gráficos para comprender el desempeño del proyecto a una fecha determinada y compararlos con los objetivos futuros como el BAC con respecto a la EAC y las fechas de finalización.
El análisis de variación y el análisis de tendencias se utilizan para monitorear el desempeño global el proyecto.
Los resultados de estos análisis ayudan a pronosticar la desviación del proyecto respecto a los objetivos de costo y del cronograma.
La desviación con respecto a la línea base puede señalar el impacto de amenazas u oportunidades.
Software de gestión de proyectos
Con frecuencia se utiliza un software de gestión de proyectos para monitorear el PV, EV y AC, lo cual permite representar gráficamente tendencias y proyectos posibles resultados finales del proyecto.
Registro de lecciones aprendidas
El registro de lesiones aprendidas debe ser actualizado con técnicas que fueron eficaces para mantener el BAC, los análisis de variación, el análisis del valor ganado, los pronósticos realizados y las acciones preventivas y correctivas empeladas para responder a las variaciones de costo y del cronograma del proyecto.
Cuentas de control
Son puntos de control administrativo donde se lleva a cabo la integración del alcance, presupuesto, costo real y el cronograma del proyecto, que se comparan con el valor ganado para la medición del desempeño.
Tendencias y prácticas emergentes de la Gestión del Valor Ganado (EVM)
Las tendencias en la gestión de los costos del proyecto incluyen la expansión de la Gestión de Valor Ganado (EVM) para incluir el concepto de Cronograma Ganado (ES- Earned Schelude).
El ES es una extensión de la teoría de la Gestión de Valor Ganado (EVM) que reemplaza las medidas de variación del cronograma en la EVM tradicional (SV = EV – PV) por ES y tiempo real (AT – Actual Time).
Para ello utiliza la fórmula alternativa ES – AT, donde si la cantidad del cronograma ganado es mayor que cero, entonces el proyecto se considera adelantado en el cronograma.
El SPI quedaría como ES/AT si se utilizan métricas de cronograma ganado. El SPI representa la eficiencia con la que se realiza el trabajo.
El cronograma ganado también utiliza fórmulas para pronosticar la fecha de conclusión del proyecto, usando el cronograma ganado, el tiempo real y la duración estimada.
Variables del Cronograma Ganado
- Tiempo real: AT – Actual Time
- Cronograma ganado: ES – Earned Schedule (Momento en el tiempo cuando el progreso actual se planificó que ocurriría)
- Duración planeada: PD – Planned Duration
- Duración estimada: ED – Estimation Duration
- Fecha de finalización planeada: PCD = Planned Completion Date
- Fecha de finalización estimada: ECD – Estimated Completion Date
Fórmulas del Cronograma Ganado
| Sigla | Nombre | Fórmula |
| ES (acum) | Cronograma Ganado | ES = C + I C: Número de periodos completos I: Más una porción incompleta |
| AT (acum) | Tiempo Real | AT = número de periodos ejecutados |
| SV(t) | Variación de programación | SV(t) = ES – AT |
| SPI(t) | Índice de desempeño de programación | SPI(t) = ES / AT |
| TSPI(t) | Índice de desempeño de programación a la terminación | TSPI(t) = (PD – ES) / (PD – ED) |
| IEAC(t) | Estimado independiente a la terminación | IEAC(t) = PD / SPI (t) IEAC(t) = AT + (PD – ES) / PF |
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Valor ganado en un contexto ágil
En un contexto ágil el valor ganado está basado en características completadas. Las métricas tradicionales de la Gestión de Valor Ganado (EVM) como el SPI y CPI se pueden utilizar en contextos ágiles.
Los puntos de las historias de usuarios pueden utilizarse para calcular los indicadores. En este caso la fórmula del SPI sería:
SPI = funcionalidades completadas / funcionalidades planificadas
Por ejemplo, si un equipo planificó completar 20 puntos de una historia de usuario en una iteración, pero sólo pudo completar 15 puntos el SPI = 15/20 = 0,75. Por lo que el equipo trabaja a una tasa del 75% de la tasa prevista.
En el caso del CPI es el valor de las características completadas a la fecha dividido por los costos reales.
Tabla de equivalencias de fórmulas de la Gestión del Valor Ganado en un Proyecto Ágil:
| Sigla | Descripción o fórmula |
| EV | Cantidad de puntos de historias de usuarios completados a la fecha de medición. |
| PV | Cantidad de puntos de historias de usuarios planeados o proyectados a la fecha de medición. |
| CV | Costo de puntos de historias de usuarios planeados o proyectados a la fecha de medición. |
| BAC | Es la cantidad de puntos de historias de usuarios estimados de la liberación. |
| SPI | SPI = EV / PV |
| CPI | CPI = EV / CV |
| Avance esperado | PV / BAC |
| Avance real | EV / BAC |
Los cálculos se realizan basados en los puntos de historias de usuario, que son una medida que representa el esfuerzo requerido por el equipo para construir una funcionalidad o completar un elemento del backlog del producto o cualquier otro trabajo.
Los miembros del equipo asignan los puntos de las historias de usuarios considerando la complejidad, el volumen del trabajo y los riesgos.
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¿Qué Enfoque aplico a mis proyectos Ágil o Tradicional?
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7 comentarios en «La Gestión del Valor Ganado (EVM)»
Muchísima gracias por compartir con nosotros tan valioso conocimiento!
Tengo una consulta sobre el EVM. ¿Cómo se pueden aplicar pesos a los índices SPI y CPI para calcular el EAC? En el caso que consideramos que nuestro desempeño va a seguir igual por el resto del proyecto (los índices CPI y SPI no van a variar de manera significativa, por más que emprendamos acciones correctivas).
¿Podrías hacer un ejemplo?
Gracias de antemano por tu respuesta!
Hola Andrea, muchas gracias por tu comentario. En cuanto a tu consulta en la tabla de las fórmulas para determinar la EAC, tienes el caso cuando el CPI y le SPI tienen influencia sobre el trabajo restante, cuya fórmula es EAC = AC + ((BAC – EV) / (CPI x SPI)). Siguiendo con los datos del ejemplo del video: AC = 8, BAC = 10, EV = 2, CPI = 0,25, SPI = 0,5. La pregunta es qué pesa más o influye más para completar el trabajo restante el CPI o el SPI, supongamos que el SPI y supongamos que influye en 60%, entonces el CPI pesa 40%, el cálculo sería:
EAC = 8 + ((10 – 2) / (0.40*0.25 x 0.60*0.5)) = 8 + (8/0.03) = 274.66
Hola Johana,
Muchas gracias por tu respuesta y tu amabilidad, pero mi duda persigue.
Siendo SPIxCPI una multiplicación no influye cual de los 2 números multiplico por 0,4 o por 0,6 – en el caso del ejemplo: el resultado sería idéntico si CPI influye 60% y SPI pesa 40%.
Es verdad que recién comienzo con el EVM pero veo mucha (demasiada) variabilidad para el calculo de EAC. Si aplico la formula sin pesos de los indices el EAC sale 72. Si aplico «pesos»
10%-90% EAC = 719.1
20%-80% EAC = 408
30%-70% EAC = 312.76
40%-60% EAC = 274.67
50%-50% EAC = 264
El EAC varía de 72 a 720 (10 veces) sin contar que el BAC inicial era 10!!!
Sigo estudiando pero esta parte, en especial, me resulta todavía oscura.
Otra vez mil gracias por el tiempo que «nos» dedicas!!!
Hola Andrea, la variación del EAC la tienes por los factores que estás multiplicando. Es como pisar el acelerador de los sobrecostos y retrasos (de acuerdo a la proporción de los factores que multiplicando). Además, este ejemplo de proyecto es muy ineficiente, pues está retrasado y tiene sobre costo. Espero te ayude mi comentario. 👋🏼
Conozco un poco EVM para predictivo, muy interesante el artículo; favor si me podría facilitar como utilizar el resto de parámetros y fórmulas para un enfoque ágil. gracias.
Hola Marco, los parámetros y fórmulas son iguales pero los cálculos se realizan basados en los puntos de historias de usuario. Agregué una tabla al artículo, puedes revisarla.
Gracias por sus conocimientos en el tema muy importante para su aplicación en ingeniería civil