Funciones de la PMO y su evolución hacia la PMO de Próxima Generación

En este artículo te llevo por un viaje que muestra las Funciones de la PMO, los tipos de PMO que existen y su evolución hacia la PMO de Próxima Generación.

Tabla de Contenido

Qué es una PMO u Oficina de Gestión de Proyectos según el PMBOK 7

La PMO es una unidad formal dentro de una organización. El PMBOK en su séptima edición señala que el acrónimo PMO puede referirse a una Oficina de Dirección de Portafolios, Programas o Proyectos y que la:

Oficina de Dirección de Proyectos representa una estructura de gestión que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos, herramientas, metodologías y técnicas.

PMBOK 7ma. edición

Significado de la sigla PMO

PMO como unidad organizativa significa: Project Management Office u Oficina de Gestión de Proyectos.

PMO como cargo significa: Project Management Officer y hace referencia a la persona que lidera la Oficina de Gestión de Proyectos o al Gerente de la PMO.

En el caso de las siglas en español corresponde OGP, que significa Oficina de Gestión de Proyectos.

Razones de la Evolución de la PMO

Evolución de la humanidad y las revoluciones industriales

La humanidad ha venido evolucionando y esta evolución nos ha permitido crear una capacidad muy importante para innovar. La innovación la hemos venido desarrollando a través de las distintas revoluciones industriales.

Primero vivimos la Industria 1.0 conocida por la mecanización, el uso la energía de vapor y el uso de los telares.

Luego vivimos la Industria 2.0 donde entró la producción en masa, se crearon las líneas de montaje y se empezó a utilizar la energía eléctrica.

Después vino la Industria 3.0 con la automatización, las computadoras y la electrónica. Actualmente, estamos viviendo la Industria 4.0 donde tenemos los sistemas cibernéticos, el internet y las redes.

Las distintas revoluciones industriales han cambiado nuestras vidas, pero la industria 4.0 está haciendo que como sociedad evolucionamos de manera más acelerada.

Las nuevas tecnologías como el Internet de las Cosas (IoT), los servicios de Cloud Computing, la Impresión 3D, la Big Data, la Ciberseguridad, las Blockchain, los NFT, la Robótica y por supuesto la Inteligencia Artificial (AI) nos acompañan hoy en día.

Asimismo, se aproxima el Metaverso para cambiar los estilos de vida y hasta la interacción de las empresas con sus clientes.

Los cambios del mundo

Por otro lado, tenemos todos los cambios del entorno, todo lo que ocurre en el mundo como las situaciones geopolíticas que también afecta a las personas y a las organizaciones.

Por lo tanto, tenemos un entorno que está marcado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad, que se conoce como entornos VUCA. Esto hace que aparezcan riesgos y algunos de estos se conocen como riesgos emergentes.

Estos riesgos tienen impactos en las empresas y en sus proyectos. Los impactos que tienen los riesgos emergentes pueden incluso afectar los modelos de negocios de las empresas.

Entonces las organizaciones están sometidas al entorno y a todos los cambios que vivimos. Por lo tanto, deben adaptarse y tienen que transformarse.

Evolución de la Gerencia de Proyectos

La Gestión de Proyectos igualmente se ve afectada por los cambios del entorno. Cada vez se necesitan más profesionales en el área de proyectos. De hecho, el PMI señala en su página web que para el año 2027 se van a necesitar cerca de 2.2 millones de nuevos roles asociados a proyectos cada.

Esto es una cifra muy grande. Si ponemos en contexto esta cifra y la comparamos con los mayores empleadores del mundo, por ejemplo, encontramos que Walmart, el mayor empleador del mundo, actualmente tiene esta cifra de empleados (2.2 millones).

Esto significa que necesitaríamos cada año la cantidad de empleados que tiene esta empresa tan importante para cubrir esos roles en gestión de proyectos.

Por lo tanto, el mundo se está proyectizando y se proyectizará cada vez más. Lo cual implica que debemos hacer la adaptación de la Gerencia de Proyecto a los nuevos tiempos. Tanto a nivel de los profesionales que nos dedicamos a la Gestión de Proyectos como las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) deben adaptarse y evolucionar a las necesidades de los nuevos tiempos.

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Evolución del PMBOK

El PMBOK también ha venido evolucionando. Ha pasado por una serie de transformaciones y las más notables son la sexta edición y la séptima edición.

En la sexta edición el PMBOK venía acompañado con la Guía Práctica en Ágil y la séptima decisión ha tenido una transformación total.

El PMBOK 7 es distinto, ya no se basa en procesos sino se basa en principios y además está bajo el paraguas de la OPM o Dirección Organizacional de Proyectos, la cual considera todos los elementos que están relacionados con la Gestión de Proyectos, que van desde el entorno en el cual se desempeña la organización, las estrategias empresariales, la integración con las operaciones y por supuesto con el portafolio de programas y proyectos de la empresa.

Ya no se deben ver a los proyectos de forma aislada sino de forma integrada con todos los elementos de la organización y de su entorno.

El PMBOK ha evolucionado y se ha transformado y las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) también tienen que evolucionar y tienen que transformarse para adaptarse a estos nuevos tiempos.

Estudios sobre la PMO

Existen algunos estudios interesantes sobre las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO).

Madurez de la PMO – Lecciones del nivel superior global

El PMI y la empresa consultora PricewaterhouseCoopers (PwC) realizaron un estudio para medir la madurez de las Oficinas de Proyectos. En este estudio se destacan varios aspectos interesantes de las Oficinas de Proyectos:

  • Las PMO tienen un papel fundamental en las empresas y van mucho más allá de la ejecución de los proyectos.
  • Están realizando una amplia gama de actividades que lo que buscan es impulsar el valor estratégico de las organizaciones.
  • Se centran en la cultura del equipo y ayudan a convertir a los Directores de Proyectos en embajadores que crean valor.
  • Los proyectos están alineados de manera eficaz con la estrategia de la organización y se enfocan en los resultados clave.
  • Las PMO están contribuyendo con el desarrollo de la estrategia a nivel de integración y alineación, ya que alinean las iniciativas, los indicadores con objetivos estratégicos y de cambio de la organización.
  • Otro aspecto interesante de este estudio es que señala que cuando la Oficina de Gestión de Proyectos está involucrada con la estrategia se pueden garantizar los recursos de manera eficiente a los proyectos y priorizar las iniciativas que contribuyen con los objetivos claves de la organización.
  • El estudio denota el rol estratégico que tiene la Oficina de Gestión de Proyectos.

The Estate of the Project Management Office

Otro estudio interesante sobre las PMO es el del Project Management Solution (The estate of the Project Management Office) que mide el estado de las Oficinas de Gestión de Proyectos. Este estudio resalta que:

  • Las PMO de alto desempeño están alineando los proyectos con la estrategia organizacional.
  • Desarrollan a su personal y contribuyen con el trabajo estratégico.
  • Habilitan una cultura de cambio en la organización y hacen una adecuación o dimensionamiento adecuado de los procesos de la PMO.
  • Las PMO han solidificado su rol organizacional, se están convirtiendo en socios estratégicos y son una potencia de ejecución dentro de las organizaciones.

Ruta de evolución de las PMO

Ya vimos las razones que han hecho evolucionar a las Oficinas de Gestión de Proyectos o PMO. A continuación, se muestra la ruta de evolución de las PMO:

  1. PMO tradicionales (De Apoyo y Consultoría, De Control y Alineamiento, Directiva o De Dirección y Entrega).
  2. EPMO – (Enterprise Project Management Office).
  3. PMO Ágil.
  4. La PMO según el PMBOK 7ma. Edición: Centro de Excelencia Ágil (ACoE) u Oficina de Entrega de Valor (VDO).
  5. PMO de Próxima Generación.

Tipos de PMO Tradicionales – Funciones de las PMO Tradicionales

Existen tres tipos de PMO, en función del grado de influencia y control que ejerce esta unidad sobre los proyectos en una organización. A continuación, se muestran las Funciones de la PMO de acuerdo a estos tres tipos:

De Apoyo

También conocida como PMO de Apoyo y Consultoría. Este tipo de PMO tiene un rol consultivo dentro de la organización, es decir, se le consulta cómo gestionar los proyectos dentro de la empresa.

En tal sentido, puede definir o proveer plantillas, políticas, metodologías y mejores prácticas para gestionar los proyectos dentro de la empresa.

También puede brindar capacitación a los miembros de la organización para gestionar los proyectos. Igualmente, recopila las lecciones aprendidas de los proyectos dentro de la empresa.

La PMO de Apoyo también tiene la responsabilidad de servir como repositorio de los proyectos de la empresa. Este tipo de PMO tiene un bajo nivel de control dentro de la organización.

De Control

También conocida como PMO de Control y Alineamiento. Esta PMO brinda soporte, apoyo y dirección en materia de Gestión de Proyectos dentro de la organización.

Esta unidad puede exigir el cumplimiento en cuanto a la adopción de las metodologías de Gestión de Proyectos, las plantillas, formularios y herramientas que se deben utilizar para gestionar los proyectos. También establece la gobernabilidad de los proyectos.

La PMO de Control también brinda capacitación a los miembros de la organización en materia de Gestión de Proyectos. Su control es moderado sobre la Gestión de Proyectos dentro de la empresa.

Directiva

La PMO Directiva, como su nombre lo indica, tiene la responsabilidad de dirigir los proyectos dentro de la organización. También es conocida como PMO de Dirección y Entrega.

Tiene la facultad para designar los gerentes de proyectos a cada uno de los proyectos de la empresa. Por lo tanto, los líderes de los proyectos le rinden cuenta.

Este tipo de PMO tiene un nivel más elevado dentro de la organización, ya que es responsable de los resultados de los proyectos dentro de la empresa. Por lo que ejerce un control elevado dentro de la organización.

La EPMO u Oficina de Gestión de Proyectos Empresarial – Funciones de la EPMO

A continuación se muestran las funciones de la EPMO desde distintas perspectivas: estratégica, autoridad, apoyo, gestión, integración y agilidad.

Perspectiva Estratégica

Puede tener la responsabilidad de la gestión de proyectos sobre toda la organización.

También puede apoyar en la alineación estratégica de la empresa, priorizar los proyectos y garantizar que los proyectos entreguen valor a la organización.

Desde la perspectiva estratégica una EPMO podría tener vínculos con los sistemas de medición organizacional como es el caso del Balanced Scorecard, podría proveer valoraciones para este tipo de métodos de medición de desempeño dentro de una empresa.

Igualmente, podría gestionar la interdependencia entre los portafolios, programas y proyectos de la organización.

La EPMO incluso puede tener niveles elevados de responsabilidad para evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos dentro de una empresa. Esto dependerá del tipo de EPMO que se implemente dentro de la organización.

Perspectiva de la Autoridad

Podría tomar decisiones sobre los proyectos, también podría liderar la transferencia de conocimientos en la organización, ya sea desde las personas que lideran los proyectos hacia la organización o de la organización hacia las personas que gestionan los proyectos.

Debería mantener los proyectos alineados a los objetivos del negocio y contar con métricas o formas de evaluar el éxito de los proyectos dentro de una organización.

También podría hacer recomendaciones sobre los proyectos e incluso tener el nivel de autoridad suficiente para poner fin a los proyectos dentro de una empresa.

Perspectiva de Apoyo

Desde esta perspectiva, las funciones de la EPMO contempla la gestión de los recursos de los proyectos, establecer cuáles son sus responsabilidades, su participación y disponibilidad dentro de cada uno de los proyectos.

También puede realizar auditorías a los proyectos para verificar que se cumplan las políticas estándares y mejores prácticas que se establezcan en la organización para gestionar los proyectos.

Puede desarrollar las metodologías, políticas, procedimientos y proveer mejores prácticas.

Asimismo, puede capacitar y orientar a los miembros de la organización en materia de Gestión de Proyectos, así como recabar las lecciones aprendidas y gestionar las comunicaciones entre los proyectos.

Perspectiva de Gestión

La EPMO podría administrar o implementar las herramientas de gestión de proyectos que se van a utilizar dentro de la organización y gestionar el banco de ideas de proyectos de la empresa.

En el vídeo se muestra cómo utilizar o cómo manejar un banco de ideas de proyectos.

La EPMO tiene la responsabilidad de administrar las métricas e indicadores del portafolio de la empresa y dar visibilidad del estatus del portafolio a través de un dashboard donde se muestre cómo se encuentra el estado de cada uno de los proyectos de la organización, como por ejemplo un gráfico de burbujas.

Mediante las métricas e indicadores del portafolio la EPMO puede generar reportes acerca de la gestión de proyectos e informarlo a la organización.

También puede evaluar el estado de salud de los proyectos. En el vídeo se muestra cómo medir el estado de salud en los proyectos.

Perspectiva de la Integración

La EPMO debe integrarse con las distintas unidades claves de apoyo de la organización para poder gestionar los proyectos:

  • Tecnologías de la Información
  • Talento humano
  • Comunicaciones
  • Legal
  • Compras
  • Seguridad de la Información
  • Riesgos
  • Planificación Estratégica
  • Auditoría
  • Finanzas
  • Otras

Cualquier unidad de apoyo dentro de la organización podría integrarse o interactuar con los proyectos en un momento determinado.

También debe integrarse con la Oficina de Gestión del Cambio (CMO) de la organización y si dentro de la organización no existe una CMO debe asumir las funciones de gestionar los cambios en los proyectos. En el siguiente vídeo se muestra cómo gestionar el cambio en los proyectos.

Perspectiva de la Agilidad

Desde esta perspectiva, las funciones de la EPMO contempla la búsqueda de valor mediante los proyectos que se ejecutan en la organización. Los proyectos siempre deben generar valor a la organización.

La EPMO debe tener una mentalidad de colaboración con los clientes y actuar como que si fuera una empresa consultora dentro de la organización.

Debe adaptarse a las necesidades de los clientes, ser multidisciplinaria, con la capacidad de gestionar proyectos de distintas disciplinas.

También debe proporcionar herramientas ágiles a la organización para la gestión de proyectos y poder gestionar proyectos multi enfoques, es decir, proyectos tanto predictivos como adaptativos.

La PMO Ágil – Funciones de la PMO Ágil

Dentro de las funciones de la EPMO ya se indicaron algunas funciones de agilidad de las PMO. A continuación, se profundiza en algunas funciones de la PMO Ágil.

El rol principal o la función de la PMO Ágil es sembrar la cultura ágil o convertir a la organización en ágil. Es decir, hacer posible que los proyectos generen valor dentro de la organización. Por lo tanto, esta unidad debe tener una mentalidad de colaboración dentro de la empresa.

Un aspecto importante de la PMO Ágil es que a medida que esta unidad vaya entregando más valor a sus clientes, va a ser más reconocida dentro de la organización y los miembros de la empresa van a solicitar más sus servicios y prácticas.

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Entre las funciones del la PMO Ágil destacan:

  • La implementación de ágil en la organización.
  • Desarrollo e implementación de estándares y herramientas ágiles.
  • Desarrollo del personal mediante tutoría y capacitación para pasar a una mentalidad ágil.
  • Dirección de múltiples proyectos y coordinación de equipos ágiles.
  • Facilitar el aprendizaje organizacional.
  • Manejo de los interesados.
  • Reclutamiento, selección y evaluación de los líderes de los equipos: directrices para entrevistar a profesionales con experiencia en ágil.
  • Ejecución de tareas especializadas en proyectos ágiles.

Evolución de la PMO según el PMBOK 7ma. Edición

La PMO evoluciona en el tiempo y el PMBOK en su séptima edición describe la evolución de esta unidad tan importante dentro de la organización.

Por qué tener una PMO – Propuesta de valor de la PMO

El PMBOK 7ma edición señala que las empresas crean PMO por diversas razones, pero que el beneficio central es contar con una mejor dirección de proyectos, que permita alinear el trabajo de los proyectos con los objetivos estratégicos.

La PMO también debe involucrar y colaborar con los interesados. Además debe desarrollar el talento de las personas que participan en los proyectos y obtener valor de las inversiones que se realizan en los mismos.

El apéndice sobre la PMO del PMBOK séptima edición describe un poco los tipos de PMO, incluyendo las que se mencionaron anteriormente.

Si quieres conocer la estructura del PMBOK en su séptima edición en el siguiente video lo explico en detalle.

Qué es una EPMO según el PMBOK 7

Anteriormente ya mencioné las funciones de la EPMO según seis perspectivas, pero el PMBOK 7 también menciona a las EPMO.

En ese sentido, señala que las empresas pueden tener una PMO a nivel empresarial conocida como EPMO (Enterprise Project Management Office), lo cual representa una evolución muy importante de las PMO.

El alcance de la EPMO incluye la implementación de la estrategia organizacional a nivel del portafolio de programas y proyectos. Esto con el objetivo de generar resultados, cambios o productos específicos.

Las EPMO existen normalmente en organizaciones que cuentan con capacidades de dirección de proyectos bien establecidas que están directamente vinculadas al logro de la estrategia y los objetivos empresariales.

Qué es un Centro de Excelencia Ágil (ACoE) u Oficina de Entrega de Valor (VDO)

El PMBOK 7ma edición indica, que las empresas con estructuras más planas, que ejecutan iniciativas centradas en clientes y que utilizan enfoques de entregas adaptativos pueden adoptar una estructura de tipo de Centro de Excelencia Ágil (ACoE), también conocida como Oficina de Entrega de Valor (VDO).

Funciones de la VDO

El PMBOK 7 señala que la ACoE o VDO es un habilitador, en lugar de cumplir funciones de gestión o supervisión.

Su función consiste en realizar coaching a los equipos, desarrollar aptitudes y capacidades ágiles en la empresa y mentoría a los patrocinadores y dueños de productos para que sean más efectivos en sus roles.

En el post, el Coach es un aliado clave para el Gerente del Proyecto explico la diferencia entre el mentoring de proyectos y el coaching de proyectos.

Las ACoE o VDO son comunes en las organizaciones que adoptan estructuras descentralizadas, donde los equipos deben responder rápidamente a las necesidades cambiantes de los clientes.

El PMBOK 7ma. Edición también señala que las PMO puedes ser estratificadas. Es decir, una EPMO puede tener una PMO y una VDO subordinadas.

La estratificación apoya la alineación estratégica a nivel de la EPMO y las capacidades relacionadas con la dirección de proyectos estarían dentro de la PMO o VDO departamental. 

Creación de una VDO

La creación de cualquier tipo de PMO o VDO depende de las necesidades organizacionales. Las personas influyentes dentro de la empresa dan forma a la PMO o VDO, determinando:

  • Su tamaño.
  • La estructura.
  • El grado de toma de decisiones que tendrán, es decir, centralizadas o descentralizadas.
  • La cultura corporativa.
  • Los tipos de proyectos que gestionarán.

El apéndice del PMBOK señala que las PMO y VDO evolucionan en el tiempo a medida que cambian las necesidades de las empresas. Por ejemplo, una PMO puede convertirse en una VDO. La PMO puede cerrarse al cumplir el propósito para el cual fue creada.

Capacidades clave de la PMO

El PMBOK 7 señala que los proyectos son parte del sistema de entrega de valor de las empresas. Las PMO apoyan a este sistema y son parte del mismo.

Componentes del sistema de entrega de valor

Asimismo, señala que las PMO necesitan contar con capacidades específicas para ofrecer resultados, entre ellas destacan tres capacidades clave que permiten que apoyen la entrega de valor:

Fomentar la entrega y las capacidades orientadas a los resultados

  • Fomentar capacidades de dirección de proyecto. Esto asegura que los empleados, contratistas y asociados entiendan, desarrollen, apliquen y valoren las habilidades y competencias de dirección de proyectos.
  • Dimensionar los procesos y la gobernabilidad en función de las características únicas de los proyectos. Esto permite obtener los resultados con calidad, de manera eficiente, rápida y efectiva.  

Mantener la perspectiva del panorama general

  • Es clave para el éxito de un proyecto mantenerse fiel a los objetivos.
  • Las PMO fuertes deben evaluar el desempeño de los proyectos para la mejora continua.
  • También evalúan el trabajo teniendo en cuenta el contexto del éxito general de la empresa, en lugar de sólo centrarse en el resultado específico de un proyecto.
  • Proporcionan información y orientación a los equipos de proyecto, a la alta dirección y los líderes para que puedan comprender las circunstancias y opciones actuales y puedan tomar decisiones.

Mejora continua, transferencia de conocimiento y Gestión del Cambio

  • Las PMO fuertes deben compartir los resultados de los proyectos a toda la organización. Esto se debe realizar de forma regular con la finalidad de transmitir el conocimiento obtenido en cada proyecto.
  • Las actividades de aprendizaje y de intercambio informan los objetivos estratégicos y de negocio.
  • Mejoran las actividades que fortalecen la ejecución futura de los proyectos.
  • Promueven la gestión efectiva del cambio que ocasionan los proyectos en la organización.
  • Construyen y mantienen la alineación mediante actualizaciones de procesos, mejoras de las capacidades y de nuevas habilidades que apoyen a la dirección de proyectos en la empresa.

Evolución de las PMO para fortalecer la obtención de beneficios

Como sabemos las empresas se enfrentan cada vez a mayor incertidumbre. Existe un ritmo acelerado de cambios, mayor competencia y clientes más empoderados, por lo que las empresas deben producir valor en un entorno cada vez más complejo.

El diferenciador clave de las empresas es la capacidad de implementar nuevas iniciativas estratégicas y cambiar rápidamente.

Todos estos cambios del entorno de las empresas ejercen mayor presión sobre las PMO, las cueles deben demostrar sus contribuciones en la obtención de beneficios y la creación de valor.

Desafíos de la PMO según el PMBOK 7

El PMBOK 7 también señala que las PMO se enfrentan a grandes desafíos:

Centrarse en iniciativas críticas

  • Todos los proyectos de una empresa son importantes, pero las iniciativas estratégicas pueden afectar el futuro de la empresa, su relación con los interesados y sus capacidades.
  • Las PMO están evolucionando. Están dejando de ser guardianes de los proyectos a dirigir conversaciones entre jefes de unidades de negocio, dueños de productos y equipos de proyectos.
  • Las conversaciones proporcionan información sobre el desempeño de los proyectos. Así como las amenazas y oportunidades que pueden afectar las iniciativas estratégicas que son importantes para la empresa.
  • Este tipo de conversaciones promueven la visión necesaria en torno a posibles riesgos emergentes y a la obtención de mejores resultados de negocio.

Establecer procesos inteligentes y sencillos

  • Las PMO dimensionan correctamente las capacidades de su organización.
  • Establecen procesos y prácticas para permitir una comunicación, colaboración y mejora continua efectiva.
  • Esto deben hacerlo sin agregar pasos innecesarios o anular procesos que producen valor.

Fomentar el talento y la capacidad

  • Las PMO desempeñan un rol más proactivo en los procesos de reclutamiento y retención de miembros del equipo talentosos y valiosos para la organización.
  • Desarrollan y nutren habilidades técnicas, estratégicas, de liderazgo y gestión dentro de los equipos de proyecto y la empresa.

Fomentar y habilitar una cultura de cambio

  • Las PMO se convierten en líderes del cambio al crear apoyo y compromiso a nivel de toda la empresa.
  • Esto con el fin de obtener los resultados y desempeño centrados en los beneficios esperados.
  • Llevan a cabo la Gestión del Cambio en la empresa, lo cual las convierte en diferenciadores competitivos.  

PMO de Próxima Generación – Funciones de la PMO de Próxima Generación

Las Oficinas de Gestión de Proyectos de Próxima Generación representan un salto en la evolución de las PMO y son la bisagra de la organización.

Siguen siendo una EPMO, pero con funciones superiores que la convierten en la bisagra de la empresa, ya que son el enlace o el ente articulador entre la Dirección Estratégica, las unidades de apoyo de la empresa y las áreas de operaciones o de negocio.

El salto en la evolución de las PMO es tan importante que Gartner en sus proyecciones desde 2021, en el estudio denominado Strategic Roadmap for the PMO, ya proyectaba que el 75% de todas las PMO evolucionarán dinámicamente.

Asimismo, el estudio señala que cada paso de la evolución de las PMO se basará en la orientación de los líderes empresariales responsables de los objetivos estratégicos.

Asimismo, señala que el 75% de todas las medidas de valor de las PMO se basarán en el valor comercial estratégico, en lugar de en eficiencia en la ejecución del proyecto.

Ubicación de la PMO de Próxima Generación en la estructura organizacional

La PMO de Próxima Generación desde el punto de vista funcional debería ser una unidad de staff que reporte directamente a la alta directiva de la organización.

Aunque más bien esta unidad debería verse como la pieza central de un engranaje que mueve a todas las unidades dentro de la empresa.

En las siguientes secciones se describen las funciones de la PMO de Próxima Generación

PMO Tácticas versus PMO Estratégicas

La PMO de Próxima Generación en una PMO estratégica. Se debe tener en consideración que la PMO táctica lo que busca es encontrar cuál es la forma correcta de gestionar los proyectos y esto lo hace normalmente con metodologías, estándares y mejores prácticas.

Por su parte, la PMO Estratégica lo que busca es ver cuáles son los proyectos correctos que se deben gestionar en la organización.

Es muy diferente enfocarse en ejecutar de forma correcta los proyectos a enfocarse en ejecutar los proyectos correctos.

La PMO Estratégica logra su propósito mediante la:

  1. Optimización de los recursos estratégicos.
  2. Visibilidad del portafolio de proyectos / iniciativas estratégicas.
  3. Alineación de los objetivos estratégicos de la empresa.
  4. Realización de objetivos organizacionales.

Transformación de funciones de la PMO para convertirse en una PMO de Próxima Generación

En lugar de enfocarseDebe enfocarse en
En el estatus de las entregasLa alineación con la estrategia
En la gestión de la demandaGestionar los objetivos de la organización
Siempre debe gestionar el portafolio de proyectosSiempre debe gestionar el portafolio de proyectos
Sólo en la gestión financieraGestión de los recursos y gestión financiera
En la gestión de recursosLa gestión del trabajo
En la ejecución de proyectosEn la gestión de resultados

Se puede observar que es una visión totalmente diferente y ampliada que se exige a las PMO de Próxima Generación.

Decálogo de las Funciones de la PMO de Próxima Generación

A continuación, se muestra el decálogo de las funciones de la PMO de Próxima Generación:

  1. Lograr que la estrategia esté arraigada en la empresa y que sea comprendida por la organización.
  2. Conseguir que el flujo de trabajo dentro de la organización esté impulsado por los proyectos. Esto significa que las empresas van estar proyectizadas.
  3. Colocar a la organización en modo de ejecución, es decir, la PMO de Próxima Generación es el ente que mueve la ejecución dentro de la empresa.
  4. Apoyar la estructuración de la organización entorno al portafolio de proyectos, es decir, todo gira alrededor de los proyectos de la empresa.
  5. Lograr que la gestión de proyectos sea el músculo central dentro de la organización.
  6. Conseguir que todos los recursos de la empresa comprendan cómo se integra su trabajo con los proyectos.
  7. Logar que todos seamos líderes y nos adaptemos.
  8. Fomentar tener una mentalidad diferente sin importar la posición o el cargo que tengan las personas.
  9. Utilizar la tecnología adecuada para optimizar el trabajo.
  10. Fomentar la empatía, la comunicación y la Inteligencia Emocional como habilidades de los equipos de la organización.

Comparación de funciones de la PMO

En la siguiente tabla se muestra una comparación de las funciones de la PMO:

Tipo de PMOFunciones
Orientada a FuncionesBasada en procesos y funciones
Orientada a la tecnología
Proyectos aislados
Soporte a los gerentes
Metodología repetitiva
Orientada a PropósitoOrientada a resultados
Multidisciplinaria
Integrada en el negocio
Entregables de mayor calidad
Planificación, monitoreo y control
Estratégica o de Próxima GeneraciónRol permanente
Proyectos alineados a la estrategia
Gestión de la mejora continua
El negocio y ROI están orientados a proyectos
Técnicas de gestión orientadas al logro de los objetivos empresariales

Se observa en la tabla anterior que la PMO de Próxima Generación tiene un nivel superior o responsabilidades superiores.

En la siguiente tabla se muestran otras comparaciones de los tipos de PMO:

1. Oficina de Proyecto2. PMO Básica3. PMO Estándar4. PMO Avanzada5. Centro de Excelencia
Logro de los entregables y objetivos de costo, cronograma y utilización de recursosProvee estándares y metodología repetible de gestión de proyectos para todos los proyectos  Provee capacidad e infraestructura para soportar y gobernar de manera cohesiva los proyectosAplica e integra la capacidad de gestión de proyectos para lograr los objetivos de negocioGestión de la mejora continua y colaboración entre departamentos para lograr las estrategias y metas de negocio
1 o más proyectos

1 gerente de proyectos
Múltiples proyectos

Múltiples gerentes de proyecto
Director de programas

Dedicación exclusiva o parcial del staff de la PMO
Directores de programas

Director de PMO
Staff de la PMO a dedicación exclusiva

Personal de apoyo de toda la empresa

Funciones de la PMO Tradicional versus la PMO de Próxima Generación

En la siguiente tabla, se muestra una comparación de las Funciones de las PMO Tradicionales comparadas con las PMO de Próxima Generación:

TradicionalDe Próxima Generación
Centrada en aspectos tácticos Centrada en aspectos tácticos
Énfasis en el monitoreo y controlÉnfasis en la colaboración
Provee herramientas y mapas precisos a seguirProvee herramientas que sirven de brújula para mostrar dirección
Foco en los procesosFoco en productos, clientes y resultados
Impulsada por los procesosImpulsada por el negocio
Estándares, métodos y prácticas rigurosasMétodos y prácticas adaptables y flexibles
Basada en reglas, sigue reglasGuiada por principios, sigue reglas e improvisa, si es necesario
Prácticas definidas, repetibles, gestionadas y optimizadasPrácticas adaptativas e innovadoras
Centrada en la eficienciaCentrada en la eficacia y la innovación
Rigurosa gestión de gobiernoGestión, gobierno y liderazgo equilibrados

Otras Funciones de la PMO de Próxima Generación

A continuación, se muestran otras funciones de la PMO de Próxima Generación distribuidas en tres categorías: negocio y estrategia, portafolio de proyectos y actuación:

Negocio y Estrategia

  • Proporcionar alineación estratégica, determinar prioridades estratégicas, dar soporte estratégico.
  • Gestionar el ROI, rentabilidad del negocio.
  • Comprender las necesidades del negocio.
  • Ayudar en la transformación del negocio.
  • Tener perspicacia del negocio.
  • Realizar el análisis de contexto interno y externo.
  • Analizar tendencias.
  • Asegurar el rendimiento de sostenibilidad (triple resultado final: financiero, ambiental y social).
  • Proveer soporte operacional.

Portafolio

  • Gestionar las dependencias entre proyectos y análisis de impactos.
  • Optimizar el portafolio.
  • Apoyar en el desarrollo de casos de negocio.
  • Participar en la definición del presupuesto anual (creado con base a la priorización de proyectos y metas estratégica).

Actuación

  • Tener visión y expectativas claras.
  • Articular metodologías.
  • Desarrollar el plan de carrera de los Project Managers.
  • Contar con habilidad de ejecución.
  • Enamorar y conectar con los Project Managers y la organización.
  • Gestionar el cambio organizacional.
  • Tener un fuerte patrocinio.
  • Evaluar la madurez de la PMO.

Claves Estratégicas de la PMO de Próxima Generación

Las claves estratégicas de las funciones de la PMO de Próxima Generación son:

  • Alineación de la empresa, la estrategia y el portafolio.
  • Decisiones informadas, basadas en reportes / datos.
  • Foco en resultados y beneficios.
  • Incremento del poder de los interesados.
  • Centrada en la gente, la gente primero / gestión del talento.

Tendencias de las PMO de Próxima Generación

A continuación, se muestran algunas tendencias de las funciones de la PMO de Próxima Generación:

  • Son estratégicas.
  • Son ágiles.
  • Se enfocan en las habilidades blandas.
  • Son digitales y analíticas, se basan en datos para tomar decisiones.
  • Pueden ser totalmente remotas.
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Esfera de influencia del Director de Proyectos

Esta esfera ilustra dónde debe estar posicionada una PMO dentro de la organización. Si se observa dentro de la esfera se tiene en primer lugar al Director o Gerente de Proyectos, el cual interactúa con el equipo del proyecto y con los directores de portafolios, programas y otros proyectos dentro de la organización, así como con los gestores de recursos.

Esfera de Influencia del Director de Proyectos
Tomado de Guía del PMBOK.
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos

La PMO se encuentra en el nivel donde están los patrocinadores, los organismos de gobernabilidad de la empresa, los comités de dirección y la Oficina de Gestión del Cambio. Nótese la posición tan importante que tiene la PMO dentro de una organización.

Luego estarían los interesados, proveedores, clientes y usuarios finales de los servicios, productos o resultados que genere el proyecto.

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